人事評価制度の全体像を把握する

人事評価制度とは？

人事評価制度とは従業員がどのような成果を残したか、どれだけ貢献したのかを、あらかじめ設定した指標で評価し、昇給や役職の昇格に反映していく仕組みのことです。

ここでは優秀な海外のローカル社員、スタッフが辞めずに活躍できる人事評価制度という前提で、人事評価制度の役割、目的、そして人事評価制度を整備する理由となる問題点について説明していきます。

人材マネジメントにおける人事評価制度の役割

人材マネジメントの全体像として、経営目標・戦略や組織の行動規範・価値観、求める人材像を基にした一連の人事施策により構成されます。人事施策の要素として、「採用」「育成」「等級」「評価」「報酬」「配置・登用」があります。

その中でも人事評価制度は、「等級」「評価」「報酬」が対象となります。社員のレベルに合わせて求める人材像を定義し、定義した内容を元に評価・報酬へ反映していきます。よくある間違いとして、「人事評価制度＝評価・報酬」と捉えてしまうことですが、人材マネジメントの中でも根幹となる「等級」も人事評価制度の一部です。

人事評価制度は、人材マネジメントにおいて核となる要素であることから、「社員へのメッセージ性が強い」ものです。そのため「人事評価制度を通じて、組織が実現したいことを持つこと」が重要になります。例えば、組織の戦略や組織が社員に期待していることを反映された人事評価制度は、組織と社員が考えている方向性が揃いやすくなり、会社が求めている人材が採用・育成されやすい環境となります。

逆に言えば、人事評価制度が処遇を決めるだけのものであれば、社員は処遇を決めるだけのツールとしか扱わず、評価者ごとに評価基準が異なり、公平性が保たれません。

このように人事評価制度は組織を動かす原動力であり、組織のパフォーマンスを最大化するツールとなりえます。人材マネジメントの要素の中でも、非常に重要な役割を持っています。

人事評価の目的

人事評価の目的は、大きく3つあります。

組織から社員へのメッセージ

等級定義、評価基準、処遇の決め方など人事評価制度に関わる全てが、組織から社員へのメッセージとなります。もし組織として、社内の人材を育成することに焦点を当てるのであれば、等級定義で人材育成を記載し、人材育成の評価項目のウェイトを大きくすることで、社員は人材育成を意識せざるえない環境となります。

組織から社員に求めることを明確にし、人事評価制度へ落とし込むことで、組織と社員の方向性を揃えることができます。

公正な処遇

人事評価制度は、公正な評価や処遇を決める仕組みとなります。公正な処遇は社員への安心感と成長意欲を掻き立てます。日本本社では公正な処遇のための評価制度と位置付ける企業も多く、海外拠点も同様の制度となっていることが多いです。ただ日本企業のいう公正な処遇はあまりメリハリがないケースが多く、タイ現地人材の考え方とは異なります。タイでは、成果を出した社員が報われる人事評価制度が一般的なので、日本企業の制度の考え方に違和感を覚えることが多いです。

公正と言えど、各国において考え方は異なるので、現地の考え方に合わせた制度設計が重要となります。

人材育成

社員に求めていることを定義し、定義内容を元に評価・処遇を決めることは、結果として人材育成に繋がります。社員は評価され良い処遇を得るために、努力するようになり、組織が求める人材へ育成されていきます。

優秀な人材が辞めるのはマネジメントと仕組みの問題

タイの労働市場では、通常2、3年で退職することが多いと言われますが、優秀な人材が辞めてしまうのは必ず理由があります。優秀な人材は昇格や給与、業務内容/権限範囲、成長機会、組織文化、人間関係等の理由で退職することが多いですが、日本企業の場合は、「成果を出しても報われない仕組み」と「マネジメントの力量不足」が理由として挙げられることが多いです。

特に人事評価制度に関わるものは、「成果を出しても報われない仕組み」です。成果を出しても報われない仕組みとなってしまう原因として、大きく下記の2つが挙げられます。

評価基準がない、もしくは評価者が評価基準を部下へ説明できない

まず「評価基準がない、もしくは評価者が部下へ説明できない」です。評価基準がない企業では、公平な処遇のメリハリをつけることができず、成果を出している人が報われにくいです。また基準がないことから、自分の処遇が決まっている理由への納得感もありません。それでは、会社に所属しても将来的な給与や昇格が見えずらなくなってしまい、長期で在職することを考えにくくなります。

また評価基準はあるが、評価者が評価基準を部下へ説明できない場合も、部下から見ると処遇への納得性があまりなく、「自分としては成果を出しているつもりだが、この会社では評価されない」と思われます。結果的には会社への将来的な期待をなくしてしまい、優秀な人ほど、辞めていく仕組みになってしまいます。

成果の高い人材と低い人材との処遇のメリハリが小さい

いくら評価基準を明確にし、納得のいく評価を行っても、成果に対する処遇のメリハリが小さければ、成果を出すことへの意義を社員が感じにくくなります。タイでは、社員が、市場平均と自分の給与や昇給率、賞与の金額を比較することは一般的であるため、成果が高い人材へ平均昇給率や賞与よりも高い金額でなければ、他社への転職を検討するでしょう。逆に社員が在留したとしても、成果を出すことに対する意義を感じていないことから、高いパフォーマンスを発揮することは難しいです。

人事評価制度は社員と組織を結ぶコミュニケーションツール

人事評価制度で定めた内容は、全て社員が組織のメッセージとして受け取ります。成果が処遇に反映されない制度であれば、頑張ることを諦めますし、将来を考える優秀な人材は辞めていきます。逆に成果やプロセスに基づいて、処遇が決まる制度であれば、成果を出す人や頑張る人が滞留し、優秀な人材にとっても働きやすい環境となります。

このように、人事評価制度は「社員と組織を結ぶコミュニケーションツール」となります。

人事評価制度を機能させることで、

• 会社の方向性と社員自身の役割・貢献すべき目標が明確になり、
• 自分のパフォーマンスへの評価・処遇に納得感を持てるようになり、
• 自発的に高いパフォーマンスを維持する重要性を理解するようになります。

社内の人事評価制度を組織や社員の期待に沿ったものへ整備し、組織へ浸透させ、「働きがいを持ちながら、モチベーション高く働く社員がいる組織」へ変わっていきましょう。

人事評価制度の全体像と要素

人事評価制度は、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つから成り立ちます。

一般的な評価から処遇決定までの流れは下記の通りです。

• 組織として求める人材像を「等級定義」へ落とし込む。
• 等級定義を元に、「行動（プロセス）や成果、勤務態度等の評価基準」へ落とし込み、評価する。
• 評価結果を元に、昇給や賞与、昇格といった処遇に反映させる。
  基本給の給与レンジについては、市場水準に沿ったものにする。

本章では、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の概要を、説明します。

等級制度

人事評価制度のベースとなる最も重要な制度です。会社の人材に対する考え方や求める人材像を等級定義やキャリアパスに反映させ、社員の育成やキャリアアップの指針とさせます。

また昇格基準や降格基準、複線型コース等の検討も、等級制度で取り扱います。

評価制度

社員に期待する能力や行動を意識させ、組織の方向性を合わせる指針となる制度です。能力や行動、勤務態度、成果など様々な評価軸の中から、自社の業務やビジネスモデルに合うものを選択し、評価基準を作ります。最終的には評価シートに落とし込み、処遇を決める評価結果スコアを算出します。

評価期間や評価者と被評価者の組み合わせ等も、評価制度で取り扱います。

報酬制度

「何に対して報酬を支払うのか」というメッセージを強く打ち出すことで、社員の動機づけを行うための制度です。基本給、賞与、昇給、福利厚生など社員への金銭の支給に関わるもの全てを取り扱います。

人事評価制度構築のポイント

タイ拠点における人事評価制度構築のポイントは、経営戦略からトップダウンで制度内容を決め、制度内容をローカライズしていくことです。そのためには「経営戦略と人事評価制度を繋いだ後に、タイ人の特性に人事評価制度を合わせること」が重要です。

経営戦略と人事評価制度を繋げるために考えるべきは、組織フェーズの現在地です。そのフェーズは「導入期」「成長期」「成熟・飽和期」「衰退期」という四つのプロダクトライフサイクルステージで説明できます。

0．組織フェーズに沿った求められること

まずは「導入期」。プロダクト・サービスを生み出す拠点を立ち上げ、収益を出す、もしくはオペレーションを確立させることが最優先事項です。そのため、販売拠点だと新規顧客の獲得、生産拠点だと調達や運送、生産オペレーションの確立などが組織に求められます。

二つ目のステージが「成長期」。事業を伸長させる段階なので新規、既存、顧客基盤を拡充していきます。そして拠点の規模が大きくなっていくところで、オペレーションをいかに仕組み化、規模を拡大できるかが重要になってくる時期です。

三つ目は「成熟・飽和期」です。既存商品の新市場への展開や、すでに現在の事業は安定している中で新しい市場や事業を作り上げていきます。そして最後が「衰退期」となります。

これらプロダクトライフサイクルステージで表される自社のフェーズ、その時期の課題と現地化のタイミングに合わせて、事業環境視点から求める人材像の選定と人材マネジメントの方向性の明確化、そして人事評価制度ポリシーの策定を行っていきます。

なお日系企業のタイ拠点で最も多いフェーズは、三番目の「成熟・飽和期」です。前述の通り事業や収益が安定しており、新規事業を立ち上げていくフェーズで、そこにマッチする現地の人材を採用する必要があります。

組織フェーズを見極めたあとは、「事業環境視点から求める人材」「人材マネジメントの方向性の明確化」「人事評価制度ポリシーの策定」の順に人事制度の骨格を作っていきます。

1．事業環境視点から求める人材 

まず事業環境について考えていきます。既存顧客や市場を狙うのか、新規の顧客や市場を狙うのか。またそのプロダクト（商品）やサービスは、既存の事業なのか、新規事業なのか。そして既存顧客や市場向けに既存事業か新規事業をあてるのか、新規顧客や市場向けに新規事業をあてるのか。こういった、それぞれの事業環境で求める人材像は異なります。

例えば、既存事業に既存顧客という組み合わせでは、仕組みはもうできあがっています。このような環境には、言われたことをきちっとこなしていくような人材、いわゆるオペレーション人材が合うのです。

タイを含めた東南アジア拠点で求められている人材は大きく分けて2パターンあります。それがハイパフォーマー人材と、オペレーション人材です。

ハイパフォーマー人材

成果を出すことが一番重要で、そのために何をするかを自分で考えられる人材です。主張することは主張し、上司にも自分の意見を述べられます。日本流の働き方にも理解を示します。成果ベースで評価ができる営業や開発などの職種とフィットします。

オペレーション人材

上司の指示に従う、着実に言われたことをコツコツやるというのがメインの役割になります。日本文化に興味があり日本流の働き方にも順応できます。行動やスキルベースで評価ができるアドミンやバックオフィス系の職種とフィットします。

2. 人材マネジメントの方向性の明確化

一般的な組織の場合、新規領域へのチャレンジや売上の向上を目指すハイパフォーマー人材と、安定的にミスなく業務遂行を行うオペレーション人材の両方が在籍しています。ただ人事制度上、評価や報酬体系が同じ内容で運用されているがために、給与が市場より劣ったり、従業員や組織の都合に合わせた特別対応が発生したりします。

そのため、ハイパフォーマンス人材とオペレーション人材は、人事制度の内容を分けて考えていきます。具体的には、キャリアパスのコースを分け、等級・評価・報酬の全てを別々で作成します。別々に作成することで、評価軸や報酬レンジをそれぞれの人材に合ったもので制度を運用することができ、給与市場に沿った報酬レンジ・制度ルールに沿った運用が可能となります。

日本企業の東南アジア拠点の多くは、日本の総合職に近しい考えの年功序列型のオペレーション人材に合わせた人事制度を採用しています。そのため、若手のハイパフォーマーや自らチャレンジする人材にとって、「昇格・昇給がしにくい」という印象を与えてしまい、離職やモチベーション低下の原因となっています。

日本企業の東南アジア拠点の組織フェーズとして多い「成熟・飽和期」を脱するためにも、オペレーション人材を優遇するのではなく、自ら考え新しいチャレンジを積極的に行う人材が評価・昇格される人事制度を整備していくことが今後、非常に重要になっていきます。

事業方針に沿った組織の方向性と人材マネジメントの方向性を揃えた上で、人事評価制度のコンセプトへ繋げていきます。

3. 人事評価制度コンセプトの策定

事業方針に沿った人材マネジメントの方向性を明確にした上で、人事制度のコンセプトを考えます。

もし成熟・飽和期を脱するために「自ら考え、チャレンジする人材」を組織として評価していくようにする場合は、「プロセス重視から結果重視へ寄せる」「言われたことをこなすから、創造チャレンジへ寄せる」「年功序列から実力主義へ寄せる」などといった制度の方向性が定まっていきます。

整理すると、処遇のメリハリが小さい「年功序列型人事制度」を、処遇のメリハリが大きく仕事基準で評価（給与と昇格が決まる）する「成果＆行動発揮ベース人事制度」へ変えていきます。成果を出した人や組織に貢献した人に報いる制度を作っていく、といったコンセプトになります。

このように、制度のコンセプトを作成すること、また今回の制度でどの程度、変革するのかを明確にすることで、社内の誰もが理解できるようになり、認識の齟齬がプロジェクトメンバー内で少なくなります。特にマネジメント内や日本人とローカル人材の中で大事にしている点が異なるケースをよくあるため、東南アジア拠点では共通認識を作るためのコンセプトのすり合わせは非常に重要です。